En las organizaciones modernas, el lenguaje de la transformación está por todas partes: se habla de liderazgo empático, de cultura de innovación, de bienestar, de inclusión. Pero muchas veces, esa transformacion no se refleja de forma significativa, solida y sustentable más alla del discurso.

En otras palabras, se habla de transformación pero realmente las cosas no cambian o cambian poco: la rotación sigue siendo alta, la energía se drena en reuniones interminables, la innovación se frena y la desconfianza se enmascara bajo discursos cordiales.

¿Por qué sucede esto? Porque las organizaciones, al igual que las personas, también tienen una especie de inconsciente, es decir, una vida colectiva que opera más allá de las declaraciones formales.

Pero ¿Cómo entender el incosnciente organizacional?

El inconsciente organizacional es ese territorio invisible donde habitan las lealtades no dichas, los pactos de silencio, los miedos compartidos, las prohibiciones tácitas y las emociones reprimidas que moldean, sin que lo sepamos del todo, la cultura de trabajo y la forma en que tomamos decisiones.

No es algo abstracto, sino que es claramente observable cuando, por ejemplo:

Todos apoyan verbalmente una transformación, pero nadie la implementa.

• Se repiten patrones de fracaso con diferentes protagonistas.

• Se rinde culto a ciertos líderes o épocas pasadas, aunque ya no funcionen.

• Las personas “desaparecen” emocionalmente mientras siguen en sus puestos.

• Se habla de bienestar mientras se normaliza el burnout colectivo.

Cuatro dinámicas que delatan lo no dicho

1. División: La organización divide simbólicamente para sobrevivir: los buenos y los malos, los de campo y los de corporativo, “nosotros” y los “otros”, etc. Quienes integran la organización no se perciben como un todo, sino como grupos gragmentados, lo cual permite que las tensiones internas se proyectan en otros, impidiendo el diálogo real que favorecería una mayor integración.

2. Lealtades invisibles: Las personas siguen fieles, sin saberlo, a líderes del pasado, a estilos que ya no aplican, a pactos de silencio construidos para protegerse o cualquier otro elemento arcáico que, si en algún momento quizá funcionó, ahora ya no es vigente. El cambio entonces se percibe como traición emocional, no como evolución y la resistencia, falta de flexibilidad y falta de adaptabilidad aumentan.

3. Tabúes institucionales: Temas que no se pueden decir en voz alta: poder, desigualdad, privilegios, errores, favoritismos, etc. El silencio no es accidental: es una defensa. Pero lo que se calla termina manifestándose de una u otra forma y generalmente no de manera positiva.

4. Rituales sin significado real: Reuniones vacías, reconocimientos desconectados, procesos que se perpetúan por inercia. Lo que se repite sin ser cuestionado tranquiliza al sistema, pero impide la renovación real.

5. Exclusión Narrativas ocultas de exclusión, meritocracia mal entendida o temor a la pérdida de privilegios.

Tres historias que podrían resultar familiares

1. El liderazgo que no logra mover a nadie Una CEO llega con energía transformadora. Hay entusiasmo, pero el sistema no responde. El equipo sigue afectivamente conectado al antiguo líder. Hay fidelidades que no se nombran pero que gobiernan.

2. La innovación que se bloquea desde el miedo Se lanza una campaña para permitir el error. Pero cuando el primer proyecto fracasa, se castiga sutilmente. El mensaje implícito es más fuerte que el declarado. Y las personas pierden la motivación por innovar, por dar su opinión, por ser realmente proactivos.

3. El bienestar que oculta agotamiento Se ofrecen pausas activas y charlas de autocuidado, pero se exige disponibilidad 24/7 y el estrés constante aumenta los niveles de burnout.

Ejemplos como estos hay muchos. Pero en términos generales, un incosnciente organizacional mal manejado impacta directamente en puntos de valor para las empresas como la productividad, rotación, compromiso, integración, innovación, adaptación al cambio, etc.

De la conciencia a la acción: estrategia práctica para liderar el inconsciente organizacional

1. Diagnóstico no convencional: observar y escuchar lo que no se dice

Objetivo: Nombrar lo innombrado. Hacer visible lo invisible.

Herramientas recomendadas:

• Entrevistas abiertas con escucha profunda (con facilitación externa).

• Mapeo de “tensiones culturales” (no solo clima).

• Análisis de lenguaje organizacional informal: qué frases se repiten, qué silencios se imponen.

• Espacios de storytelling que permitan el surgimiento relatos críticos o símbolos compartidos.

2. Decodificar las lealtades invisibles y sus consecuencias

Cada grupo humano desarrolla lealtades implícitas: al fundador, a una crisis pasada, a un estilo de liderazgo, a un “modo correcto de trabajar”. Estas lealtades pueden estar desalineadas con los objetivos actuales.

Por ejemplo, una empresa que valora la innovación pero castiga al que se equivoca sigue siendo leal a una cultura de control.

Acción estratégica:

• Realizar “arqueología cultural” para identificar eventos, líderes o narrativas que aún condicionan el presente.

• Explorar qué creencias compartidas podrían estar desactualizadas o impidiendo el crecimiento.

3. Convertir el inconsciente en catalizador: Reencuadre organizacional

Objetivo: Usar el peso del inconsciente como combustible cultural, no como freno.

Una vez identificado el inconsciente colectivo, se puede redirigir en lugar de combatirlo.

Estrategias prácticas:

• Rituales simbólicos: transiciones, cierres o lanzamientos que marquen nuevos comienzos culturales (ej. ceremonia de bienvenida a una nueva visión).

• Narrativas fundacionales recontadas: resignificar el pasado para impulsar un futuro distinto (ej. revalorar errores como parte de la historia de éxito).

• Espacios de contradicción segura: donde los líderes modelen lo que antes era tabú (ej. vulnerabilidad, errores, diálogo emocional).

4. Formar líderes con conciencia sistémica

Los líderes son los principales guardianes del inconsciente organizacional, incluso sin saberlo. Cuando el estilo de liderazgo evoluciona y se fortalece desde la consciencia, los líderes generan espacios para la escucha activa de aquello “no dicho” y con ello se entablan diálogos y conversaciones que sanan y reconstruyen, favoreciendo además entornos de confianza en donde el error y la contradicción no son generadores de caos, sino factores de aprendizaje y evolución.

Plan de acción:

• Capacitación en lectura sistémica (para identificar y comprender las idnámicas del sistema organizacional)  y liderazgo consicente y adaptativo.

• Coaching ejecutivo.

• Evaluación 360 que incluya percepción de apertura, confianza y contradicción.

5. Medir lo intangible para impactar lo tangible

Aunque el inconsciente parece “blando”, su gestión puede traducirse en métricas duras que indiquen el éxito de la estrategia. Algunas de estos indicadores clave son:

• Reducción de rotación voluntaria.

• Mejora en indicadores de clima y pertenencia.

• Aumento de la participación transversal en innovación.

• Tiempo de respuesta ante cambios.

• Mejora en NPS interno y externo.

Lidera con consciencia desde el inconsciente

Ignorar el inconsciente organizacional es permitir que dirija desde las sombras. Liderarlo no implica eliminarlo, sino hacerlo consciente y canalizar su energía hacia la transformación. Las organizaciones más evolucionadas no son las que no tienen tensiones, sino las que saben navegar las propias contradicciones colectivas con inteligencia emocional, sentido de propósito y visión compartida.

Detrás de cada resistencia, de cada tensión, hay una historia que necesita ser contada y un diálogo que necesita darse.